Часто среди требований к соискателю, перечисленных работодателями в тексте вакансии, можно встретить такое как «умение работать в команде». Что подразумевается под этими словами? И вообще, может, составители объявления «для солидности и объема» упомянули это требование? Разбираемся!

Начнем с того, что команда - это сообщество доверяющих друг другу и работающих на достижение единой цели людей. Общеизвестно: производительность коллектива, который напоминает хорошо отлаженный механизм, где каждый сотрудник - на своем месте и при этом умело взаимодействует с коллегами, намного выше, чем у компании, где, как говаривал Иван Андреевич Крылов, «в товарищах согласья нет».

Что значит «уметь работать в команде»?

Человек, умеющий работать в команде,

• быстро находит верный тон в общении с новыми коллегами (и индивидуальный подход к каждому из них!), становится своим;
• не требует длительной раскачки и быстро приноравливается к принятому в коллективе рабочему ритму;
• может признать, что был неправ, и одобрить идею оппонента. Если же он твердо уверен в собственной правоте, ему хватает настойчивости, такта и умения грамотно подобрать аргументы, чтобы переубедить коллег;
• в интересах дела сегодня он может быть руководителем проекта, а завтра влиться в команду, работающую над новым заданием, в качестве рядового участника;
• помогает коллегам и не стесняется принимать помощь от них;
• старается избегать конфликтов;
• личные амбиции не мешают ему блюсти интересы компании.

«Так умеете или нет?»

Но вот вопрос: как на собеседовании убедить работодателя, озабоченного поисками командного игрока, что вы - именно тот, кто ему нужен? Здесь будет недостаточно рассказов о том, как на предыдущем месте работы вы каждый обеденный перерыв усаживались с коллегами лакомиться плюшками и обсуждать любимые сериалы.

То, что вы можете гармонично влиться в коллектив и стать его частью, должно быть подтверждено не эмоциями, а фактами. Кроме того, рассказывая о своих достижениях, не забывайте использовать, помимо местоимения «я», также и «мы», «наш» («мы сдали этот проект в срок», «наш отдел победил в соревновании»), при этом поясняя, какой вклад в общий успех внесли именно вы. Таким образом, вы и о своих победах проинформируете собеседника, и продемонстрируете ему, что осознаете значимость слаженных командных действий, умеете успешно действовать сообща с коллегами.

Но, конечно, главное - понять самому: командный ли вы игрок или профессионал-одиночка, который скорее предпочтет соревноваться с коллегами (и, кстати, многие работодатели высоко ценят таких сотрудников). Это позволит вам выбрать наиболее комфортные для себя условия работы и избежать конфликтных ситуаций: никто не будет обвинять вас в том, что вы «тянете одеяло на себя» или, напротив, «безынициативны и не настроены на борьбу за лидерство».

Впрочем, если вдруг работа мечты требует от вас смены амплуа, никогда не поздно внести коррективы в свое поведение, воспользоваться советами профессионалов, походить на тренинги и семинары.

А мы со своей стороны всегда рады предложить вам !

Удачного трудоустройства!

Наши мотивационные потребности определяют характер нашего взаимодействия с другими людьми в процессе работы. Если быть более точными, мы стремимся спроецировать наши собственные потребности на других людей независимо от того, импонируют ли они им или вызывают всего лишь отдаленный отклик. Например, человек с высокой потребностью в порядке и регламенте склонен проецировать эту потребность на других. При этом ход его подсознательных мыслей прост: «Я нуждаюсь в этом и буду относиться к тебе так, как будто у тебя тоже высока эта потребность».

Легко представить себе, что если у обоих работников потребности одинаковы, их совместный труд принесет успех. Проблемы начинаются там, где сталкиваются люди с разными потребностями и пытаются проецировать их друг на друга. Человек с низкой потребностью в структурировании всего и вся, столкнувшись с требованиями, предполагающими наличие у него высокого уровня данной потребности, может воспринимать предъявляемые к нему структурные требования как оскорбление, здесь незамедлительно возникает почва для конфликта или по крайней мере отсутствие взаимопонимания. Для того чтобы продуктивно взаимодействовать с другими людьми, особенно для того, чтобы мотивировать их, следует глубоко спрятать свои собственные потребности и сосредоточить внимание на удовлетворении потребностей других людей. Причем для каждого фактора мотивации характерна своя особенная ситуация, а значит, следует рассмотреть каждый фактор в отдельности в отношении его влияния на способность к межличностному взаимодействию.

Фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

С точки зрения проекции такой фактор, как высокий заработок и материальное поощрение, обладает всеми свойствами разъедающей кислоты. Он влияет на все. На одном конце спектра высокая потребность в факторе 1 поддерживает у своего обладателя уверенность, что деньгами можно мотивировать кого угодно. Те, кто разделяет это мнение, воспринимаются как единомышленники - дескать, мы и других будем оценивать соответственно; в противном случае отношение становится потенциально эксплуататорским. Другой вариант представляет собой чисто практический подход, а именно мы взаимодействуем настолько, насколько это финансово оправданно. И наоборот, если человек делает что-то, не приносящее ему финансового результата, тогда он считается недалеким и его, вероятнее всего, эксплуатируют. У подобных действий имеется скрытый мотив, и позже, вероятно, воздастся. «Все в мире имеет свою цену», - вот девиз и пароль обладателей высокой потребности в факторе 1. Царь Мидас был прав - все обращается в золото, независимо от того, хорошо это или плохо. Миром правит цинизм.

На другом конце спектра располагаются те, для кого деньги не являются главным мотиватором. Их мировоззрение может быть комбинированным. Они могут пытаться спроецировать свои неденежные потребности на других, но при этом окажутся в положении эксплуатируемых и будут вынуждены усвоить жестокий урок. Большинство же либо сожалеет, что в отличие от других не может делать деньги и поэтому находится в неблагоприятном положении, либо постараются окружить себя такими же бессребрениками и вытеснить проблему денег на периферию своего сознания.

Конечно, найдутся и те, кто не мотивирован деньгами, но имеет их в достатке. Вероятно, они считают себя далекими от тех проблем, что заботят многих других, и могут обладать более мягкими взглядами, хотя, возможно, уже научились отгораживаться от тех, кто нуждается в деньгах и готовы драться за них. В середине находятся те, кто обладает умеренной потребностью в деньгах. Они, естественно, хотели бы иметь достаточно звонкой монеты, чтобы поддерживать тот уровень жизни, который полагают достойным для себя, но при этом не готовы и не могут ради этой цели пожертвовать другими потребностями, которые они считают важными для себя. В этой категории могут оказаться преподаватели университетов. Вполне вероятно, что они, сознавая свою неспособность добиться большого заработка, проецируют на других свое чувство обиды или ощущение несправедливости.

Здесь уместно отметить, что в современном обществе определяющим фактором выбора и вообще взглядов людей являются деньги независимо от того, сильно они в них нуждаются или не очень. Даже те, кто в высшей степени равнодушен к деньгам, вынуждены приспосабливаться к тому образу жизни, который соответствует их финансовому положению.

Фактор 2 (физические условия работы)

Вероятно, в рамках рабочей среды трудно сделать какие-то конкретные выводы, отражающие последствия наличия или отсутствия по-требности в факторе 2. Вполне возможно, что руководитель с низкой потребностью в комфортных физических условиях работы разместит свой персонал в помещении, похожем на свинарник. Но, если для успешного ведения бизнеса необходимо создание комфортной обстановки в офисе, такой руководитель, скорее всего, сделает свой офис уютным и удобным. И наоборот, если у руководителя высока потребность в факторе 2, он может оборудовать для себя роскошный офис, но полагать при этом, что расходы на соответствующее помещение для персонала слишком высоки и финансово неоправданны. Тем самым он станет подавлять свое стремление спроецировать эту потребность на других!

Фактор 3 (структурирование)

Рассмотрим сначала последствия крайнего проявления этой потребности в поведении людей, а затем перейдем к более распространенным случаям. Представим человека, к счастью, таких весьма немного, который обладает исключительно высокой потребностью в правилах, регламенте, инструкциях. У него настолько сильна потребность в структурировании, что ему почти необходимо, чтобы жизнь подчинялась строгому порядку, чтобы он мог следовать жестким, детально расписанным правилам поведения. Как они могут спроецировать эту потребность на окружающих? Если речь идет о тех, кто в силу жизненных обстоятельств или вследствие своего служебного положения облечен правом управлять жизнью рассматриваемого человека, то последний спроецирует на них свою потребность в строгой регламентации. Он как будто стоит и выжидает, когда же ему дадут инструкции, укажут, что следует делать. Что же касается других людей, которые находятся за пределами контроля и подчинения, то на них будет проецироваться полная пассивность, инертность, бездействие. Он полагает, что они сами знают, что следует делать.

Человек с подобной сильной потребностью в следовании правилам, которая не удовлетворяется, склонен проецировать ее на всех, с кем вступает в контакт. Он может предпочесть работу в организации, деятельность которой самым строгим образом регламентирована. Его речь всегда будет изобиловать вспомогательными глаголами, отражающими долженствование, категорическую необходимость, обязательность. Те, кто имеет несчастье сталкиваться с ним, могут ощущать себя жертвами, попавшими под чей-то жесткий контроль. Вам, вероятно, приходилось испытывать на себе это неприятное чувство, когда постучавшийся в вашу дверь незнакомец из религиозной секты пытался обратить вас «в истинную веру».

Те, кто не имеет никакой потребности в порядке и структурировании, представляют собой другую крайность. Они не проецируют на окружающих никаких своих ожиданий и, вероятно, поэтому исключительно терпимы. Если представится возможность, они могут организовать, например, частную школу, где отсутствие всяческих правил и ограничений будет возведено в культ, и где учащиеся могут делать все, что им вздумается. (Такие школы существуют, но их названия не приводятся здесь по соображениям конфиденциальности.) Подобный человек может учиться, если, конечно, пожелает, а может хоть целый день предаваться безделью или гонять во дворе мяч, если, кончено, убедит кого-то составить ему компанию. Им зачастую предоставлена возможность искать свой собственный путь в жизни, и, вероятно, что они установят самый минимум жизненных правил для себя и своих спутников жизни. Если в исследовании этого феномена быть последовательным до конца, следует отметить, что подобная терпимость должна распространяться даже на тех, кто может принести вред самому человеку. Но поскольку это маловероятный вариант, за исключением случаев, когда речь идет о личностях с выраженными мазохистскими наклонностями, то следует спросить себя: «А как же тогда все происходит?» На деле, вероятнее всего, подобные люди просто избегают или отдаляются от тех, чье поведение может причинить им вред. Они отдают предпочтение тем, у кого столь же низка потребность в структурировании и порядке и кто своим поведением не станет наносить им ущерба.

Люди с низкой потребностью в структурировании не ощущают нужды в порядке, но некоторые из них все же обладают отличными способностями к организованности, необходимой для выполнения своих рабочих функций. Справедливо утверждать, что введение порядков и процедур не относится к числу их пристрастий. Другие, конечно, просто не в состоянии ввести хотя бы минимальный порядок. Те, кто находятся в середине, способны проецировать свою сдержанную потребность в порядке на тех, у кого эта потребность очень ярко выражена, но при этом немедленно «отыграют назад» при малейшей попытке последних втянуть их под свое влияние. Аналогичная ситуация возникает при проецировании названной потребности на тех, кто вообще не нуждается в структурировании и правилах.

Для того чтобы мотивировать других, следует принимать во вни-мание их потребность в структурировании независимо от наших соб-ственных предпочтений. Чтобы быть полностью успешными, следует уравновешивать их персональную потребность в структурировании с потребностью рабочего места, которое они занимают; иногда это пред-ставляется весьма непростым делом.

Фактор 4 (социальные контакты)

Крайне общительные люди, естественно, всегда распространяют свою общительность на других. Те, кто имеет ту же склонность, будут в ответ не менее общительны. Даже не столь коммуникабельные, вероятнее всего, склоняются в пользу ответной реакции. Так, некоторые в ответ на проявляемую общительность могут вопреки своей натуре идти на встречную коммуникабельность; другие же спешно отступят под напором общительности, чтобы восстановить свое внутреннее равновесие и спокойствие. Те, кто в высшей степени общителен, но наделен сочувствием и пониманием, будет реагировать благожелательно. Другие, менее чуткие, будут продолжать проявлять свою общительность, пока не приведут в бешенство объект своих притязаний. Малообщительные, вероятно, придерживаются практичного, потребительского отношения к окружающим. Они ожидают, что все будет идти как положено, но любые попытки втянуть их в постоянные разговоры, не касающиеся работы, поддержаны не будут.

Фактор 5 (взаимоотношения)

Это весьма интересный фактор. Все попытки сформировать социальные взаимоотношения требуют взаимности. Если речь идет о факторе 4, это может не составить особой проблемы. Коммуникабельный работник просто переходит от одних к другим. Однако для длительных взаимоотношений необходимо время. Те, у кого высока потребность в факторе 5, без сомнения постоянно проецируют эту свою потребность на других. Дело в том, что взаимоотношения могут строиться на той основе, что потенциально они могут продолжаться длительное время и, вероятно, содержать элемент коммуникабельности. Человек с высокой потребностью в длительных взаимоотношениях будет поощрять окружающих снова и снова обращаться к нему. Нет сомнений, что это будет сопровождаться постоянным чувством разочарования, но, вероятно, оно в силу своей природы не будет слишком уж тяжелым.

Те, у кого потребность в факторе 5 низка, могут быть как коммуникабельными, так и не очень. Их контакты с людьми не сопровождаются ожиданиями более длительных взаимоотношений. Они могут иметь узкий круг людей, с которыми поддерживают длительные прочные взаимоотношения, скажем родственники или один-два товарища, но в ходе работы не проявляют стремления устанавливать длительные взаимоотношения. Вероятно, в той степени, в какой работа предполагает длительность взаимоотношений, они будут существовать, хотя и менее активные, и действия работника будут соответственными. Нет, конечно, работа будет выполнена и, возможно, вполне хорошо, но работник не будет бороться за результаты до последнего.

Фактор 6 (признание)

Потребность в получении признания, которая может рассматриваться как борьба за самоуважение, - важный движущий фактор жизни. Те, кто обладает исключительно высокой потребностью в факторе 6, строят свои взаимоотношения с окружающими на компенсационной основе, что в конечном счете выливается в постоянный вопрос: «Ну что, не правда ли, я хорошо это сделал?» Ответ на этот вопрос зависит от того, к кому он обращен. Если объект обладает аналогично высокой потребностью в признании, вопрос будет несомненно проигнорирован или даже возвращен назад. И тогда мы либо получим диалог, напоминающий разговор глухих, не слишком неинтересный окружающим, которые постараются побыстрее отойти в сторону, либо взаимное восхищение. В наиболее удачном варианте правила крайне просты. Каждый берет себе за правило выражать одобрение всем остальным, заботясь о том, чтобы не преуменьшать одобрение других. Это последнее условие выполнить труднее всего, одобрение, высказанное в адрес других, часто рассматривается как недоданное себе самому и в коллективе нередко возникают ссоры.

Высокая потребность в признании вносит во взаимоотношения элемент конкурентности. Общение с людьми воспринимается не как источник удовольствия, а как инструмент в борьбе за всеобщее внимание к своей персоне. Неспособность удовлетворить эту потребность может спровоцировать вызывающее поведение, если его будут терпеть, или же глубоко уязвленный человек пойдет на вынужденные уступки, продиктованные чувством потери. Неудовлетворенная высокая потребность в признании является предпосылкой плохих личных взаимоотношений в трудовом коллективе.

Те, кто имеет низкую потребность в признании, в случае крайнего ее проявления, могут выказывать полное равнодушие к тому, как происходит общение. Подход такого человека выражается девизом: «Факты есть факты». Однако низкая потребность в признании предполагает отсутствие конкуренции с другими в погоне за вниманием и, следовательно, способствует более продуктивному подходу к работе, а в целом, в общении всегда следует учитывать потребности того, с кем общаешься, в том числе и потребность в признании. Если те, кто имеет среднюю по силе потребность в признании, не получают его, это может привести к легкому чувству разочарования. Жизнь для них будет не так хороша, как могла бы, но они легко справятся с этим. Если же признание оказано, их жизнь внезапно расцвечивается всеми красками радуги.

Фактор 7 (стремление к достижениям)

В некотором смысле проекция не составляет особой проблемы применительно к фактору 7 (стремление к достижениям), ведь он выражается в желании все делать самому. Если другие не хотят ничего достигать, это только их проблема. Но с точки зрения комфортности общения, человек, стремящийся к достижениям, может предпочитать общество единомышленников, обладающих такой же потребностью. В конце концов все они говорят на языке достижений. Какова бы ни была реакция окружающих, человек с высокой потребностью в достижениях никогда не откажется от желания все делать самому. Так, в общении с другими людьми, обладающими сильным стремлением к достижениям, можно заметить элементы конкуренции и соперничества - «давайте посмотрим, кто сделает это лучше всех». Обе стороны будут довольны такой постановкой вопроса.

При взаимодействии с теми, у кого потребность в достижениях средняя, накал конкуренции будет не достаточно выражен, или вызов вообще не будет принят; задачу перехватит и выполнит тот, у кого стремление к достижениям сильнее. Тот, у кого потребность в достижениях не так сильна, будет разочарован, но сможет пережить свою неудачу. Тот, у кого стремление к достижениям выражено слабо, пропустит вперед других - «ты хочешь добиться этого, что ж, тем лучше для меня, мне есть о чем помечтать и без этого». И снова обе стороны будут вполне довольны сложившимся положением. Те, кто обладает высокой потребностью в достижениях, считают тех, кто не стремится к ним, скучными. Они не испытывают ни возбуждения от прилагаемых усилий, ни радости от достигнутого.

Положение человека с низкой потребностью в достижениях является более сложным. Отсутствие стремления к достижениям само по себе может подразумевать тенденцию проецировать на других малые ожидания. Однако в сочетании с сильным стремлением к влиятельности эта тенденция может проявляться в попытке переложить обязанности на других. Эта ситуация более подробно рассматривается ниже.

Фактор 8 (власть и влиятельность)

Фактор 8 (стремление к власти и влиятельности) по определению включает проекцию. В главе, посвященной власти и влиятельности, мы обсуждали, как можно использовать эту потребность, во зло или во благо, для делегирования полномочий или для доминирования или вообще ради влияния как такового. Там, где влияние направлено на достижение цели и достаточно сильное, оно может возбудить в других желание достигать целей. Достижение - это важное завершение замысла. Аналогично стремление к влиятельности может использоваться для того, чтобы заразить энтузиазмом окружающих и поддержать действие прочих факторов мотивации. Например, оно может усилить стремление человека к высокому заработку, или к разнообразию, или к структурированию, словом, к тому, что более всего необходимо в данном контексте для реализации конкретного замысла. Если человек обладает крайне высоким целевым стремлением к влиятельности, его проекция может по своей силе перекрыть все прочие проецируемые на других стремления данного индивидуума.

Когда стремление к власти и влиянию сильно выражено, но при этом не имеет цели, оно более проявляется в виде доминирования, а не разумной передачи полномочий. Особенно неблагоприятна ситуация, когда работник облечен властью и занимает руководящий пост. Его стремление к влиятельности как таковой может привести к разрушению мотивационных стремлений подчиненного ему персонала. В этом случае проекция носит явно негативный характер. Законные попытки сотрудников достичь необходимых результатов будут наталкиваться, например, на намеренное нежелание такого руководителя дать четкие указания, грамотно сформулировать разумные цели, что превращает провал в достижении цели в повод для встречных обвинений. Потребность других сотрудников во влиятельности, которая при благоприятных обстоятельствах могла бы способствовать реализации замыслов и достижению целей, в рассматриваемой ситуации будет подавляться как нежелательная инициатива. Можно также ожидать, что подобный работник в роли руководителя будет стремиться к введению излишних структурных требований, единственный смысл которых заключается в моральном подавлении сотрудников. Цель, лежащая в основе подобных действий, ясна - это желание доминировать и поставить свой персонал в зависимое положение.

Если стремление к влиятельности имеет среднюю степень интенсивности, то его проекция на окружающих будет конкурировать с проекцией других факторов мотивации, присущих данному человеку. Так, например, оно будет конкурировать с проекцией потребностей в структурировании или достижении целей. Можно утверждать, что стремление к влиятельности ослабляется в той степени, в какой его подрывает проекция прочих конкурирующих с ним потребностей, некоторые из которых могут действовать в направлении, нежелательном с точки зрения мотивации.

Фактор 9 (разнообразие и перемены)

Проекция данной потребности однозначна и действует напрямую. Те, кто имеет высокую потребность в разнообразии и переменах, проецируют ее на окружающих, ожидая от них ответной благожелательности. Если желаемой ответной реакции не последует, человек с высокой потребностью в разнообразии переключится на других или у него возникнет едва скрываемое чувство раздражения из-за того, что не удалось получить столь необходимую стимуляцию. Те, у кого низка потребность в разнообразии, проецируют желание стабильности, и если не получают ожидаемого, могут испытать стресс, стараясь по возможности избегать человека, который способен вызвать его. Здесь ситуация проста - те, кто энергично переключается с одного на другое, используют возможность стимуляции от тех, кто обладает таким же свойством, и аналогично, те, кто предпочитает погружаться в задумчивость, предпочитают себе подобных. Это совсем не означает, что энергичные, стремящиеся к новому не могут поддерживать хороших отношений с теми, кто непохож на них. Очень даже могут. Классическим примером могут служить госпожа Тэтчер и ее супруг Дэннис. Маргарет Тэтчер всегда окружала себя теми, кто энергичен и стремится к разнообразию и переменам. Понятно, что Дэннису отводилась роль в удовлетворении другой мотивационной потребности экс-премьера Великобритании.

Фактор 10 (креативность)

Так же как и обладатели потребности в разнообразии, креативные работники склонны окружать себя единомышленниками. От них они как бы заряжаются энергией. Те, у кого низка потребность в креативности, находятся в ином положении. Не испытывая потребности в собственной креативности, они могут получать удовольствие от креативных проявлений других, рассматривая это как увлекательный спектакль. С равной степенью возможности они могут быть вполне довольны окружением тех, кто также испытывает недостаток этого качества.

Фактор 11 (самосовершенствование)

Потребность в личном развитии и совершенствовании и в достаточной самостоятельности и независимости относится к числу мощных движущих стимулов. Подобный работник проецирует на окружающих вполне четкий призыв: «Помоги мне усовершенствоваться». Одной из крайностей проявления проекции этой потребности является отношение к окружающим людям как к источнику познания нового. При крайнем проявлении этой потребности и ее проекции можно было бы говорить о сообществе ученых. Они воспринимали бы самосовершенствование как возможность усилить свою независимость и самодостаточность. Это не эквивалент утверждения Cogito, ergo sum («Я мыслю, значит, я существую»), а скорее формула: «Если я уверен в себе, я более терпим в своем отношении к тебе».

Проблема состоит в том, что это стремление редко достигает насыщения. Всегда остается что-то еще не изученное, всегда найдется тот, кто интеллектуально развит и образован, более чем мы. Едва наступает кратковременное состояние, когда кажется, что дальнейшее обучение невозможно, как тут же новые горизонты познания манят нас дальше, и борьба возобновляется. В худшем случае обладатель высокой потребности в самосовершенствовании проецирует на других беспокойство: «Я еще не достиг желаемого» или «Прочь, ты ущемляешь мою независимость». В лучшем случае этот стимул может служить поддержкой сотрудничества - «давайте работать вместе, так оба мы будем совершенствоваться». Если эта потребность проецируется на тех, у кого отсутствует данный стимул, то призыв к партнерству отклика не находит. «Тебе нечего мне дать», - означает эта ситуация, и взаимоотношения между двумя работниками не получают развития.

Фактор 12 (интересная и полезная работа)

Как мы уже отмечали, этот фактор имеет самое высокое среднее значение. Во взаимоотношениях работника с высокой потребностью в факторе 12 с окружающими четко прослеживается тенденция к проекции и ожиданию позитивной реакции на призыв: «Да, мы разделяем заботу о том, чтобы наша работа была полезна и интересна». Естественно, мнения о том, что полезно, а что интересно, весьма разнообразны. Вероятно, наибольшего резонанса можно ожидать от тех, кто «настроен на одну волну». Но даже среди тех, о ком нельзя так сказать, можно встретить симпатию, если не сопереживание. Сталкиваясь с теми, кто мало заботится о пользе или интересности выполняемой работы, работник с высокоразвитой потребностью в факторе 12 сначала удивится, как можно жить в таком интеллектуальном и моральном вакууме, а затем просто отойдет в сторону.

Выводы

Межличностные взаимоотношения можно рассматривать как дарвиновскую борьбу конкурирующих проекций. Среди всех мотивационных стимулов именно стремление к власти и влиятельности является тем стимулом, который открыто стремится доминировать, подчинить себе все прочие стимулы, будь то во благо или во зло. Прочие стимулы также стараются, хоть и не так явно, реализовать себя, накладывая на поведение людей продиктованные их сущностью императивы. «Я нуждаюсь в порядке и правилах, следовательно, тебе они тоже необходимы» - вот механизм проекции на окружающих мотивационного фактора 3. Ответная реакция может варьировать от «Да, конечно, давайте действовать вместе» до «Прочь, лучше я буду работать на своих условиях, а они совсем не такие, как твои». Постоянное взаимодействие при благоприятном стечении обстоятельств приводит к возникновению мотивации, при неблагоприятном - к разочарованию и неудовлетворенности. Путь к успеху в деле мотивации проходит через использование мотивационных потребностей других, но никак не своих собственных! Однако путь этот труден и тернист, а наши потребности сильны. И в итоге мы игнорируем мотивационные потребности других, вследствие чего многие из нас влачат на работе тихое бесцветное существование, испытывая горькое разочарование.

А если руководитель хочет изменить эту ситуацию, если он стремится достичь благодатной земли взаимного признания разнообразия интересов и мотивационных потребностей, то как ему поступить?

Прежде всего следует начать с признания того факта, что разнообразие потребностей имеет право на существование. Одно это позволит вам прекратить мотивировать сотрудников при помощи стимулов, установленных по вашему собственному разумению. Руководитель должен предлагать в качестве мотивационного стимула то, что ценно для работника с его точки зрения, и так, чтобы это соответствовало тому, что работник считает приемлемым для себя. Например, если предложить сотруднику более высокий оклад только потому, что вам хотелось бы, чтобы и вам предложили повышение оклада, то это не будет мудрым решением, если согласно шкале ценностей этого сотрудника деньги не занимают высокого положения. В лучшем случае это не произведет на него никакого впечатления, в худшем же - заставит отделаться от предлагаемого вами нового задания. Чтобы добиться успеха в мотивации, следует отложить подальше собственную шкалу ценностей и предлагать сотрудникам такие стимулы выполнения работы, которые отражают их собственные потребности.

В сфере мотивации вы не должны поступать с другими так, как вам хотелось бы, чтобы поступали с вами. Мотивация - это не благотворительность и не сделка; мотивация предполагает необходимость поставить себя на место мотивируемого сотрудника и постараться понять, как он смотрит на мир. И это - самое первая, существенно важная стадия успешного преодоления подводных рифов мотивации.

Приложения

Приложение 1

Теоретические основы

В этом приложении мы хотим рассказать о более чем 60 годах исследований и работы наших предшественников, что помогло нам вывести собственное определение мотивации, которое формулируется следующим образом: мотивация - это побуждения, устремления, возникающие следом за удовлетворением основных человеческих потребностей, и притом специфические для каждого индивидуума. Мы рассмотрим трудности, присущие работе в области мотивации, расскажем, как мы и наши предшественники пытались преодолеть их. Поскольку нас более всего интересуют прикладные аспекты мотивации, применимые в рамках работы, мы рассмотрим основные теории, соотнося их друг с другом и с нашими исследованиями, приведем краткое описание того вклада в эту область, на который мы дерзнули претендовать. А начнем мы с рассмотрения наиболее общих проблем мотивации.

В деловых контактах помогает умение распознавать невербальные сигналы

в) Умение учеников работать с тестом – важный компонент умения учиться

Вас облагают налогами даже после того, как вы перестаете работать

Внимание как ресурс учебного успеха ученика. Умение человека сосредоточиться на каком-либо одном раздражителе, выделить из хаотичного потока раздражителей нужный раздражитель – вот наиболее обобщенное

В повседневном общении, из средств массовой информации мы часто слышим про командный дух, работу в команде. На Западе особое внимание на эту тему обратили с 80-х годов. Интерес к командному методу работы обусловлен тем, что такой подход помогает решать крупные задачи с лучшей эффективностью, повышает конкурентоспособность организации, позволяет вовлечь сотрудников в «общее дело», другими словами, достигается некая гармония между внешними факторами, трудовыми отношениями и результатами работы.

Понятие команды

Работа в команде — это не просто деятельность нескольких сотрудников. Понятие команды более содержательно. Как определить, существует она реально или только на словах? Первый фактор — это общая цель. Далее — равноправие и взаимозависимость участников. Иными словами, каждый вносит свой вклад, каждый делится поступающей информацией, каждый имеет одни и те же права и работа каждого зависит от работы другого. Следующий фактор (которого очень часто не хватает) — разделение ответственности за результат общей работы, независимо от того, удачный он или провальный.
Итак, команда — это объединение людей (сотрудников одной фирмы и/или привлеченных внешних специалистов), действующих совместно, разделяющих ответственность за результат, взаимозаменяемых и дополняемых на основе общих целей, равноправия и обмена опытом.

Стадии и принципы формирования команды

Формирование команды представляет собой длительный и кропотливый процесс. Его этапы имеют определенную последовательность:
1. Привыкание, совместное определение целей и формата поведения внутри коллективного образования. На этом начальном этапе сотрудники обмениваются информацией, присматриваются друг к другу, проходят «трения» в отношениях.
2. Группирование. Люди объединяются на основе общих интересов, симпатий, определяют внутригрупповые коммуникации.
3. Объединение. На этой стадии члены команды совместно принимают решения по достижению общих целей, вырабатывают стратегию.
4. Создание норм. Совместно разрабатываются правила и нормы взаимоотношений, решаются задачи. Этот этап рождает чувство общности.
5. Наблюдение и оценка результатов предыдущих стадий. Заключительный этап позволяет ставить масштабные цели, каждый член группы уже имеет собственную роль, может отстаивать свою позицию, открыто разрешаются конфликты, появляется командная субкультура.
Создание, формирование, развитие и даже роспуск любой команды — тяжелый и не терпящий спешки труд. В его основе следующие требования:
Каждый представитель команды должен знать и понимать поставленные перед ней цели.
Команда — это объединение специалистов, созданное для выполнения единой миссии компании, а значит, и ответственность за промежуточные и конечные результаты должна носить коллективный характер.
Права командного состава должны быть равными при условии, что каждый его «компонент» действительно будет принимать активное участие не только при решении своих индивидуальных задач, но и в общей трудовой деятельности.
Четкое обозначение обязанностей каждого члена команды, при этом открытая возможность их перераспределения и изменения в зависимости от постановки или выполнения задач.
Лидер объединения координирует действия ее участников, представляет их внешние интересы, но управление всей командой при этом должно осуществляться на основе общего мнения.
Каждый участник команды — это специалист в своей деятельности, поэтому важно постоянно поддерживать свой профессиональный уровень. В частности, чтобы при (пере)распределении обязанностей можно было применить не только существующие, но и вновь приобретенные знания и навыки.

Каждому своя роль

Видимый эффект командной работы будет получен только при межличностном общении, обеспечении взаимопомощи и прозрачности действий каждого члена команды. Показателями эффективности командной работы служат взаимопонимание и совместное достижение целей. Что влияет на успех работы?
1. Размер команды. По мнению психологов, оптимальный размер — от трех до девяти человек. При этом более комфортно принимать решения, обсуждать вопросы, слышать и учитывать мнение каждого члена команды. Больший состав вызывает осложнения в общении и достижении согласия, некоторые темы остаются незакрытыми. Как следствие, рождаются конфликтные ситуации, коллектив дробится на группировки.
2. Сплоченность. Внутригрупповые связи облегчают общение, снижают недопонимание, устраняют враждебность, недоверие и повышают производительность труда.
3. Распределение ролей. Это способствует грамотной постановке и эффективному выполнению задач. Любому участнику команды отводится своя роль в соответствии со способностями и возможностями. При этом важно не оставаться «актером одной роли», то есть каждый должен «примерить» разные роли ради перестраховки, взаимозаменяемости (например, для случая болезни одного из членов команды) и лучшей ориентации в ситуации в целом.
Поговорим о ролях подробнее.
«Стратег». Руководители такого типа мыслят глобально, их действия направлены на достижение результата. Их не интересуют как чувства и отношения людей, так и соблюдение правил и инструкций. Сотрудники-«стратеги» ориентированы на будущее, часто являются инициаторами нововведений. Им свойственно планирование, прогнозирование и разработка перспектив организации, быстрое утомление от рутинной работы. Они избегают детального изучения проекта, ценят компетентность. Такие люди обычно не обладают высокой эмоциональностью, жестки, равнодушны.
«Коммуникатор». Такие сотрудники направлены на творчество, чувства и отношения. Руководители такого типа решают организационные вопросы, управляют и манипулируют людьми, опираясь на их эмоции, интересы и чувства. Зачастую создают благоприятный внутриколлективный климат. Из такого коллектива редко уходят по своему желанию. Сотрудники-«коммуникаторы» ориентированы на собственную реализацию и содействуют в этом окружающим. В силу своей чувствительности часто оказываются в сложных ситуациях, что называется, меж двух огней.
«Пожарник». Личные установки направлены на риск, изменения, решение проблем. Руководители такого типа «тускнеют» в постоянстве и стабильности и, наоборот, «пестрят красками», когда дело касается неожиданного поворота событий. Всегда в курсе происходящих событий, их цель и награда — найти выход в трудной ситуации, девиз — «Только вперед!». «Пожарники» хорошо чувствуют настроения в межличностных отношениях и, доверяя собственному опыту, успешно предупреждают и решают конфликты. Пренебрегают нормами и обязательствами, но при этом активно участвуют в решении общих проблем и выдвигают собственные идеи по их устранению.
«Стабилизатор». Ориентирован на порядок, стабильность. Такие руководители отлично себя чувствуют в условиях постоянства, предпочитают действовать на основе четких прописанных норм и требуют того же от своих подчиненных, дотошны. В чрезвычайной ситуации могут потерять время, но восстановят деятельность по форме. Предпочитают финансовую стабильность в ущерб возможной прибыли. Сотрудники-«стабилизаторы» не любят риски, ответственны, последовательны, покорно следуют установленным правилам, соблюдают порядок подчинения, при этом будут успешны и в качестве руководителя. Следование инструкциям является одновременно их плюсом и недостатком.

Поддержание существующих отношений

Предложенными ниже рекомендациями вполне можно руководствоваться как при создании команды, так и в процессе обычной рабочей жизни.
Отзывчивость в помощи, содействии и обучении. Деятельность любой команды основана на коллективной работе. Это значит, что одиночное выполнение задач и самостоятельность в принятии решений в принципе недопустимы. Есть вопрос — задайте его на общем собрании, требуется помощь — обратитесь за ней. Неимение вопросов может означать отсутствие интереса, а покорное принятие ответа без уточнения — нерешительность. Просить помощи в цивилизованном обществе не стыдно: не ошибается лишь тот, кто ничего не делает! Если вина за неудачно выполненную задачу будет падать на одного сотрудника, начнутся сплетни, интриги, а в итоге это может привести к раздробленности внутри коллектива, появлению группировок. Как уже упоминалось ранее, каждому специалисту команды следует повышать свой профессиональный уровень. Также важно делиться приобретенными знаниями, навыками с остальными. Опыт и развитие должны сопровождать каждого «игрока», иначе его работа станет «тускнеть». Обмен опытом особенно актуален при вхождении в состав команды новичка.
Смелость в обсуждении общих вопросов. На фоне бурной деятельности команды вполне естественны частые собрания. Выступать с предложениями, открыто задавать вопросы и получать ответы должен каждый член команды. Молчаливое ожидание окончания собрания даже одного сотрудника недопустимо. В команде важно многостороннее обсуждение. Здесь же добавим, что каждому члену команды необходимо быть в курсе происходящих событий, важно не только получать, но и делиться информацией. Ну и конечно же, информация должна быть открытой.
Неформальное общение. В современных компаниях, особенно в коммерческих структурах, неформальное, дружеское и открытое общение — уже не редкость. В командной работе это позволяет лучше узнать партнера, а значит, использовать его идеи и способности, творчески решить проблему и в целом действовать совместно. При таком контакте допустимы даже шутки (но не насмешки в отношении сотрудника или его работы).

Заключение

Норм и предписаний, по которым можно было бы сразу создать идеальную эффективную команду, не существует. Любая команда живет и развивается на основе собственных проб и ошибок, но все-таки есть факторы, предопределяющие успех: удовлетворение личных потребностей каждого члена команды, реальное взаимодействие и решение поставленных задач. Работа в «стае» всегда интересней, плодотворней и энергичней, чем поиски решений в одиночку. Даже возникшие конфликты можно направить в правильное русло и правильно обыграть в пользу получения прибыли или меж личностного развития. Ведь, как мы все знаем, при желании и наличии смекалки любой недостаток можно превратить в достоинство.

В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач, тренинги командообразования и т.д. С чем же это связано?

Современный мир стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед людьми, год от года становятся все труднее. Для их решения требуются специальные знания и умения . Причем, основная сложность заключается в том, что для выполнения задания надо обладать самыми разнообразными качествами личности, знаниями и умениями.

Команда – это небольшая группа людей, занятых выполнением определенной задачи. При этом, участники группы имеют личную заинтересованность в успехе всей группы.

Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе. Если исполнитель в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки. Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы, а зачастую и вообще к провалу.

В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Команды строятся на основе определенных моделей командных ролей, к выбору которых в каждой конкретной ситуации надо подходить с особым вниманием.​

Что такое работа в команде?

В настоящее время интерес к психологии малых групп очень велик. В различные области социальной практики поступает множество самых разнообразных запросов со стороны динамично меняющегося мира. Для решения возникающих задач требуются коллективные усилия людей. Спецификой современного труда становится работа в составе небольщих объединений.

В связи с этим, очень популярным стал термин «команда», который был заимствован из спортивного лексикона. Это было во многом связано практикой эффективного менеджмента.

Сейчас данный термин используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Умение работать в команде в совокупности с умением проявлять инициативу и отстаивать свое мнение считается признаком высокого профессионализма.

В чем отличие работы в команде и простого взаимодействия людей?

Просто взаимодействие в данном контексте – это всеобъемлющее сотрудничество людей, положительное отношение, распространяющееся на самые различные области. Работа в команде предполагает акцент на какой-либо конкретной задаче , которую необходимо выполнить. Вся деятельность команды так или иначе направлена именно на нее. Таким образом, команда - это сильно сосредоточенная единица работы.

Такие группы стали возникать очень давно в истории развития человечества. Одним из примеров может служить группа охотников, загоняющих дикого зверя. В случае командного взаимодействия происходит комбинирование вклада отдельных участников в единое целое.

Команда - это не просто сумма отдельных частей. Работающие вместе люди могут произвести работу, которая может количественно превосходить или качественно отличаться от работы, которую могут выполнить отдельно трудящиеся индивидуумы. Командой называют группу людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она должна обладать определенной структурой.

Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников , имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды, которые должны быть четко определены. Участники должны разделять поставленные задачи и нести за их выполнение ответственность. Часто решение поставленных задач связано непосредственно со служебными обязанностями. В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы.

Участники команды должны быть открытыми и честными друг с другом, готовы к противостоянию , связанным с тем, что члены группы обладают различным мировосприятием. Границы команды должны быть явно установлены.

Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды «здоровую» атмосферу взаимодействия, группа будет постоянно развиваться.

Примеры удачной и слаженной командной работы :

Что такое командная работа?

Командная работа (Teamwork) – это совместная целенаправленная работа специалистов, решающих общую задачу на основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща.

Её эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.

Команда должна состоять не менее, чем из трех человек – это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более. Команды, состоящие из малого количества участников (трех – четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти – девяти человек могут быть более эффективными. Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.

Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.

Наиболее важными для успешного командообразования считается определение способов распределения командных ролей и непосредственно связанная с этим оценка личностных особенностей членов команды для выстраивания эффективных композиций.

При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция – базовое качество человека . Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.

Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.

Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.

Вы были на интервью и не назвали себя «командным игроком»? На вопрос рекрутера: «Какие ваши сильные стороны?», вы не ответили, что умеете работать в команде? Если с такого собеседования вы ушли с пустыми руками, то причина отказа лежит на поверхности.

Срочно работайте над исправлением этой досадной ошибки. Во-первых, не забывайте указать в резюме, что вы умеете работать в команде. Во-вторых, напишите в своем сопроводительном письме к резюме, что вы командный игрок. В-третьих, вы должны в обязательном порядке продемонстрировать вашу способность к сотрудничеству и взаимодействию с другими членами команды на всех этапах собеседований.

Навык «Работа в команде» занял второе месте в рейтинге ТОП 10 навыков, . Поэтому необходимо уделить этому навыку особое внимание и приложить все усилия, чтобы получить высокую оценку на собеседовании. В статье я рассказала, как поработать над навыком № 1 из этого рейтинга. Сегодня вы узнаете, как показать свое умение ладить со всеми членами команды и добиваться результата совместными усилиями.

Список вопросов, при ответе на которые вы сможете продемонстрировать свой навык работы в команде.
Расскажите о себе.
Какие ваши сильные стороны?
Ваши главные достижения?
Почему мы должны взять вас на работу?
Расскажите мне об успешном проекте, когда вы работали в составе команды.
Расскажите мне о ситуации, когда вам пришлось работать с трудным клиентом.
Приведите примеры, когда вы достигли результата, благодаря работе в команде.
Что делает вас хорошим сотрудником/ менеджером?
Как бы вы определили продуктивную атмосферу для своих сотрудников?
Чему, по вашему мнению, вы обязаны своим успехам?
Вы когда-нибудь имели конфликт с сотрудником?
Расскажите мне о последней конструктивной обратной связи, которую вы получили от своего руководителя.

Что делает вас хорошим игроком в команде?

Вот несколько качеств, которые характеризуют вас, как сотрудника, умеющего работать в команде:

Стремление достичь общих результатов
Умение слушать
Уважение всех членов коллектива
Высокая оценка работы коллег
Коммуникативные навыки
Способность принимать конструктивную обратную связь
Высокий уровень эмоционального интеллекта
Эмпатия
Этичное поведение

Определите для себя является ли «работа в команде» одной из ваших сильных сторон. Ниже приведены главные критерии оценки этого навыка:

• Сотрудники постоянно просят вашей помощи.
• Люди хотят, чтобы вы присоединились к работе в их проектные группы.
• Вас часто приглашают на обед.
• К вам обращаются за помощью, чтобы узнать ваше мнение в трудной ситуации.
• Вы часто являетесь посредником в улаживании разногласий между коллегами.
• Вы можете найти способ установить контакт с трудным клиентом.

Командный игрок умеет продуктивно работать с разными типами личности и может улаживать конфликты и разногласия. Сплоченной команды можно добиться только, если достижение общих целей и задач стоит намного выше личных предпочтений и индивидуальных задач каждого члена команды.

Как показать навык «работа в команде» в ответе на вопрос : Какими достижениями вы больше всего гордитесь?
Для ответа на этот вопрос необходимо приводить примеры своих достижений, а также подробно рассказать, как вы их добились. Говорите о тех достижениях, которые непосредственно связаны с вашей работой. Возможно, вы взяли на себя подготовку мероприятия, от которого остальные отказывались и успешно с этим справились или вы были частью команды, работающей над крупным проектом. Не преувеличивайте свой вклад в какие-либо события — разделите этот успех со своими коллегами и в глазах интервьюера вы будете выглядеть отличным командным игроком. Например, вы можете ответить так:

«Хотя я думаю, что мои главные достижения еще впереди, тем не менее я очень горжусь, что был причастен к созданию новой программы для менеджеров. Я вложил много сил и энергии, являясь одним из участников этой группы и многому научился в процессе работы у своих более опытных коллег».

Что делать тем, у кого нет опыта работы в команде?

Для студентов и выпускников или кандидатов с небольшим опытом работы, очень важно показать менеджеру по персоналу, что вы сможете работать в коллективе. Если вы еще не имели возможности поработать в команде, то вы, должны быть готовы говорить об участии в групповых проектах, в семинарах, тренингах, общественной работе.
Если Вы имеете ограниченный опыт совместной работы или чувствуете, что это ваше слабое место, то есть простые способы улучшить этот навык.

Рассмотрите следующие варианты развития навыка «работа в команде»:
1 ) Станьте волонтером. Заявите о своем желании работать в нескольких командных проектах. Используйте возможности участия в совместной деятельности и за пределами работы.
2) Найдите себе наставника. Посмотрите вокруг и найдите человека, который является «душой коллектива». Вы можете многому научиться, просто наблюдая и подражая ему. Если вы начнете наблюдать более внимательно, вы заметите, что люди в команде играют различные, роли — например, один человек является мотиватором и вдохновляет остальных, а другой — активным деятелем, способным найти способ выполнить любую задачу. Пройдите тест онлайн Р. М. Белбина «Командные роли» и определите свою роль в команде. Так же вы можете использовать формулировки ответов этого теста при подготовке собственных ответов на вопросы собеседования.
3) Оцените себя и коллег. Попробуйте исследовать себя и своих коллег, используя известные типологии личности, такие как профиль DISC или индикатор Майерс-Бриггс (MBTI) . Эти оценки личности могут быть полезны для понимания ваших собственных предпочтений и особенностей других. Например, если ваш босс является рассказчиком, а вы -мыслителем, результаты теста помогут узнать, как взаимодействовать с таким типом личности и разговаривать с ним на его языке коммуникации.