ukgh.ru Анатомия почек. Болезни желудка.
1. Методы формирования позитивного отношения к нововведениям в организации. Приемы стимулирования исполнителей нововведений
По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.
Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него. Но при этом всегда есть некий момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление первого внимания и интереса. Эта первичная установка сознания на принятие или неприятие нового неодинакова у разных категорий работников. Это зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения.
Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.
Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.
Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т.е. представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.
Тонизирующие методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.
Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.
Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.
Выделяются следующие составляющие психологической готовности:
· осознание производственной и экономической необходимости нововведения;
· осознание значимости нововведения для коллектива;
· осознание способов личного включения в осуществление нововведения.
Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.
Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.
Нововведение обязательно должно быть предварительно рассмотрено и оценено коллективом. Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.
Успех во многом зависит от подбора исполнителей, разработчиков нововведений. Эта зависимость особенно заметна в начале осуществления разработки нововведения.
При подборе зачинателей реализации нововведения следует обращать внимание на такие их качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.
При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений.
1. Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.
2. Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.
3. Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.
4. Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.
5. Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.
В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа:
1) анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;
2) внедрение;
3) развитие нововведения;
4) анализ результатов внедрения нововведений.
На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектирования новшества руководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:
Изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;
Обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве;
Изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;
Оценить компетентность штатов аппарата управления;
Изучить уровень подготовки персонала к нововведению;
Определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.
Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:
Выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;
Дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.
Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:
Возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;
Возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;
Ценностные установки и социально-психологические традиции персонала.
Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению:
Проанализировать информированность персонала относительно сущности вариантов нововведения;
Оценить характер и особенности социальных ожиданий персонала в отношении нововведения;
Учесть предложения персонала в связи с намеченным нововведением, привлечь людей к планированию перемен.
На этапе внедрения важно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо:
Выявить в нововведении незапланированное содержание;
Выявить особенности творческого развития нововведения самой организацией;
Оценить характер изменений управленческих операций.
На заключительном этапе нововведения руководителю следует:
Подвести итоги нововведения;
Сопоставить итоги нововведения с планируемыми результатами деятельности;
Проанализировать ход выполнения целевой комплексной программы внедрения нововведения, причины отклонений;
Оценить модификацию самой организации вследствие внедрения нововведения.
Каждый человек способен улучшать свою "восприимчивость" простой самодисциплиной. Улучшение "восприимчивости" не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи, новшества нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.
Нововведения в организации
Методы
формирования
позитивного
отношения к
нововведениям
в организации.
Приемы стимулирования
исполнителей
нововведений
По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.
Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него. Но при этом всегда есть некий момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление первого внимания и интереса. Эта первичная установка сознания на принятие или неприятие нового неодинакова у разных категорий работников. Это зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения.
Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.
Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.
Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т.е. представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.
Тонизирующие методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.
Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.
Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.
Выделяются следующие составляющие психологической готовности:
осознание производственной и экономической необходимости нововведения;
осознание значимости нововведения для коллектива;
осознание способов личного включения в осуществление нововведения.
Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.
Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.
Нововведение обязательно должно быть предварительно рассмотрено и оценено коллективом. Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.
Успех во многом зависит от подбора исполнителей, разработчиков нововведений. Эта зависимость особенно заметна в начале осуществления разработки нововведения.
При подборе зачинателей реализации нововведения следует обращать внимание на такие их качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.
При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений.
Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.
Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.
Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.
Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.
Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.
В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа:
анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;
внедрение;
развитие нововведения;
анализ результатов внедрения нововведений.
На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектированияновшестваруководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:
изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;
обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве;
изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;
оценить компетентность штатов аппарата управления;
изучить уровень подготовки персонала к нововведению;
определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.
Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:
выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;
дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.
Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:
возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;
возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;
ценностные установки и социально-психологические традиции персонала.
Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению:
проанализировать информированность персонала относительно сущности вариантов нововведения;
оценить характер и особенности социальных ожиданий персонала в отношении нововведения;
учесть предложения персонала в связи с намеченным нововведением, привлечь людей к планированию перемен.
На этапе внедренияважно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо:
выявить в нововведении незапланированное содержание;
выявить особенности творческого развития нововведения самой организацией;
оценить характер изменений управленческих операций.
На заключительномэтапе нововведения руководителю следует:
подвести итоги нововведения;
сопоставить итоги нововведения с планируемыми результатами деятельности;
проанализировать ход выполнения целевой комплексной программы внедрения нововведения, причины отклонений;
оценить модификацию самой организации вследствие внедрения нововведения.
Каждый человек способен улучшать свою "восприимчивость" простой самодисциплиной. Улучшение "восприимчивости" не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи, новшества нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.
Восприятие. Восприимчивость организации к нововведениям. Социология внедрения. Стереотипы антиновационного восприятия нововведений в организациях
Нововведения – это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций, которые могут быть охарактеризованы одним словом «восприимчивость», в основе которой лежит восприятие. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи чувств. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств.
Общая модель восприимчивости организации к нововведениям может быть представлена следующей функцией:
В = f (Л,С,К),
где В – восприимчивость организации к нововведениям;
Л – личностно-психологические характеристики членов организации;
С – характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).
Оптимальные с точки зрения восприимчивости значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры в выборах руководителей и координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками так называемых семинаров организационного развития. Приближение характеристик персонала и структуры организации к этим значениям должно, по замыслу исследователей, значительно облегчить процесс внедрения нововведения.
Личностно-психологические переменные (Л) включают две большие группы.
Некоторые специалисты по результатам своих исследований связывают с восприимчивостью к нововведениям противоположные характеристики членов организации.
Вместе с тем противоречивое влияние личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает определенное влияние на принимаемые решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в организации определяется господствующими в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной структуры.
Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.
Восприимчивой к нововведениям может быть организация как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.
Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.
Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические, структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления.
Таким образом, чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:
потребность в нововведении очень велика;
сильна неопределенность последствий его принятия;
нововведение чрезвычайно радикально.
Контекстуальные переменные (К):
стабильность и неопределенность внешнего окружения;
изменения в спросе на продукцию;
межорганизационная кооперация;
уровень конкуренции;
положение среди конкурентов;
региональные характеристики.
В целом среди контекстуальных переменных наибольшее внимание получила неопределенность внешнего окружения, высокая степень которой в общем случае стимулирует принятие нововведений. Среди других контекстуальных переменных можно назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его расовый и имущественный состав и т.п.
Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: "Да, но..."
"Это у нас уже есть". Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения.
"Это у нас не получится". Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он "свой", то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику.
"Это не решает наших главных проблем". Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение – дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована.
"Это требует доработки". У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой "сырого", "недодуманного до конца", а значит, хотя и нужного, но не готового к применению.
"Здесь не все равноценно". Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится "безобидным" по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.
"Есть и другие предложения". Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу взаимоотношений между собой.
Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Но все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия.
Список использованной литературы
Адамов В.Е. “Факторный индексный анализ”, М. “Статистика”, 2005 г.
Бетухина Е., Пойсик М. “Мировая практика формирования научно-технической политики”, Кишинев, 2000 г.
Водачек Л., Водачкова О. “Стратегия управления инновации на предприятии”, М.”Экономика”, 2009 г.
Глазьев С.Ю. “Теория долгосрочного технико-экономического развития”, М. “Влад-Дар”, 2003 г.
Гончаров В.В. “В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала”, М. МП “Сувенир”, 2003 г.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2003 г.
Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 2007 г.
“Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)”. Под ред. Рудаковой И.Е., М. изд-во МГУ, 2001 г.
“Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса. Методические рекомендации и комментарии по их применению”, М. “Информэлектро”, 2009 г.
Кирина Л.В., Кузнецова С.А. “Стратегия инновационной деятельности предприятия” Сб. научных трудов. “Формирование механизма управления предприятием в условиях становления рынка”. Под ред. д.э.н. Титова В.В. и Марковой В.Д., Новосибирск, 2005 г.
Похожие рефераты:
Изменения в организации и факторы управленческих инноваций: политические, экономические, социальные, технологические, рыночные и случайные. Инструменты управления изменениями менеджером предприятия. Основные этапы и проблемы осуществления нововведений.
Понятие и сущность инновационной деятельности и ее роли в управлении предприятием. Основные этапы инновационного процесса и система внутрифирменного планирования инноваций. Технологические параметры инновационной деятельности отечественных предприятий.
Понятие инновации, ее сущность и особенности, характерные свойства. Объекты и субъекты инновационной деятельности, их взаимодействие. Теории инновационного развития. Структура и элементы инновационного процесса, инновационный потенциал организации.
Сопротивление изменениям среди сотрудников было и остается одним из главных факторов, способных провалить любые нововведения. Исследования подтверждают, что человек меняется очень неохотно.
Создание инновационного настроя в организации. Сущность инновационного менеджмента. Мотивация персонала и кадровое планирование. Задачи социально-психологической диагностики коллектива, анализа и регулирования групповых и межличностных отношений.
Особенности современной нелинейной интегрированной инновационной модели. Трактовка термина "инновационный потенциал". Инновационная восприимчивость или инновативность фирмы. Изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении.
Предмет инновационного менеджмента и его место в системе менеджмента. Основные тенденции в организации и управлении инновационной деятельностью (мировой опыт). Научно-инновационная политика РБ. Основные цели государственной научно-технической политики.
Система управления персоналом как инновация. Современные тенденции в социальных инновациях, их особенности. Понятие инновационных социальных технологий. Мнения представителей российских компаний по вопросу управления персоналом во время изменений.
Психологические аспекты управления инновациями. Группировка персонала по отношению к инновациям, причины сопротивления переменам. Задачи психологического обеспечения инноваций. Проблема психологической готовности персонала к инновациям на предприятии.
Использование инноваций как основы достижения стратегического конкурентного преимущества фирмы. Успех компании зависит от соответствия её модели характеристикам отрасли, в которой она работает и её собственным возможностям. Инновационный портфель.
Понятие и классификация инноваций. Факторы, влияющие на инновационную деятельность. Управление кадровыми инновациями. Неудовлетворительная работа отдела кадров. Причины сопротивления кадровым инновациям персонала и руководства и методы его преодоления.
Понятие инновации и их роль для организации. Виды инноваций, кодирование инноваций. Система инновационного менеджмента в современных организациях. Образование в фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый исследование и производство
Инновационный процесс как объект менеджмента. Основные понятия, классификация инноваций и их сущность. Основные этапы инновационного процесса. Инновационные проекты в хирургической практике. Сущность, расчет эффективности инновационного проекта.
В условиях рыночной экономики инновационная политика промышленных предприятий является определяющим инструментом в конкурентной борьбе, обеспечивающим условия для реализации запросов потребителей.
1. Методы формирования позитивного отношения к нововведениям в организации. Приемы стимулирования исполнителей нововведений
По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.
Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него. Но при этом всегда есть некий момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление первого внимания и интереса. Эта первичная установка сознания на принятие или неприятие нового неодинакова у разных категорий работников. Это зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения.
Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.
Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.
Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т.е. представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.
Тонизирующие методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.
Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.
Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.
Выделяются следующие составляющие психологической готовности:
· осознание производственной и экономической необходимости нововведения;
· осознание значимости нововведения для коллектива;
· осознание способов личного включения в осуществление нововведения.
Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.
Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.
Нововведение обязательно должно быть предварительно рассмотрено и оценено коллективом. Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.
Успех во многом зависит от подбора исполнителей, разработчиков нововведений. Эта зависимость особенно заметна в начале осуществления разработки нововведения.
При подборе зачинателей реализации нововведения следует обращать внимание на такие их качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.
При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений.
1. Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.
2. Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.
3. Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.
4. Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.
5. Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.
В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа:
1) анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;
2) внедрение;
3) развитие нововведения;
4) анализ результатов внедрения нововведений.
На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектированияновшестваруководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:
Изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;
Обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве;
Изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;
Оценить компетентность штатов аппарата управления;
Изучить уровень подготовки персонала к нововведению;
Определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.
Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:
Выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;
Дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.
Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:
Возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;
Возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;
Ценностные установки и социально-психологические традиции персонала.
Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению:
Проанализировать информированность персонала относительно сущности вариантов нововведения;
Оценить характер и особенности социальных ожиданий персонала в отношении нововведения;
Учесть предложения персонала в связи с намеченным нововведением, привлечь людей к планированию перемен.
На этапе внедрения важно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо:
Выявить в нововведении незапланированное содержание;
Выявить особенности творческого развития нововведения самой организацией;
Оценить характер изменений управленческих операций.
На заключительном этапе нововведения руководителю следует:
Подвести итоги нововведения;
Сопоставить итоги нововведения с планируемыми результатами деятельности;
Проанализировать ход выполнения целевой комплексной программы внедрения нововведения, причины отклонений;
Оценить модификацию самой организации вследствие внедрения нововведения.
Каждый человек способен улучшать свою «восприимчивость» простой самодисциплиной. Улучшение «восприимчивости» не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи, новшества нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.
2. Восприятие. Восприимчивость организации к нововведениям. Социология внедрения. Стереотипы антиновационного восприятия нововведений в организациях
Нововведения – это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций, которые могут быть охарактеризованы одним словом «восприимчивость», в основе которой лежит восприятие. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи чувств. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств.
Общая модель восприимчивости организации к нововведениям может быть представлена следующей функцией:
В = f (Л, С, К),
где В – восприимчивость организации к нововведениям;
Л – личностно-психологические характеристики членов организации;
С – характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).
Оптимальные с точки зрения восприимчивости значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры в выборах руководителей и координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками так называемых семинаров организационного развития. Приближение характеристик персонала и структуры организации к этим значениям должно, по замыслу исследователей, значительно облегчить процесс внедрения нововведения.
Личностно-психологические переменные (Л) включают две большие группы.
Некоторые специалисты по результатам своих исследований связывают с восприимчивостью к нововведениям противоположные характеристики членов организации.
Вместе с тем противоречивое влияние личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает определенное влияние на принимаемые решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в организации определяется господствующими в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной структуры.
Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.
Восприимчивой к нововведениям может быть организация как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.
Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.
Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические, структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления.
Таким образом, чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:
– потребность в нововведении очень велика;
– сильна неопределенность последствий его принятия;
– нововведение чрезвычайно радикально.
Контекстуальные переменные (К):
– стабильность и неопределенность внешнего окружения;
– изменения в спросе на продукцию;
– межорганизационная кооперация;
– уровень конкуренции;
– положение среди конкурентов;
– региональные характеристики.
В целом среди контекстуальных переменных наибольшее внимание получила неопределенность внешнего окружения, высокая степень которой в общем случае стимулирует принятие нововведений. Среди других контекстуальных переменных можно назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его расовый и имущественный состав и т.п.
Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: «Да, но...»
«Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения.
«Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он «свой», то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику.
«Это не решает наших главных проблем». Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение – дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована.
«Это требует доработки». У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а значит, хотя и нужного, но не готового к применению.
«Здесь не все равноценно». Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.
«Есть и другие предложения». П одразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу взаимоотношений между собой.
Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Но все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия.
Список использованной литературы
1. Адамов В.Е. “Факторный индексный анализ”, М. “Статистика”, 2005 г.
2. Бетухина Е., Пойсик М. “Мировая практика формирования научно-технической политики”, Кишинев, 2000 г.
3. Водачек Л., Водачкова О. “Стратегия управления инновации на предприятии”, М.”Экономика”, 2009 г.
4. Глазьев С.Ю. “Теория долгосрочного технико-экономического развития”, М. “Влад-Дар”, 2003 г.
5. Гончаров В.В. “В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала”, М. МП “Сувенир”, 2003 г.
6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2003 г.
7. Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 2007 г.
8. “Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)”. Под ред. Рудаковой И.Е., М. изд-во МГУ, 2001 г.
9. “Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса. Методические рекомендации и комментарии по их применению”, М. “Информэлектро”, 2009 г.
10.Кирина Л.В., Кузнецова С.А. “Стратегия инновационной деятельности предприятия” Сб. научных трудов. “Формирование механизма управления предприятием в условиях становления рынка”. Под ред. д.э.н. Титова В.В. и Марковой В.Д., Новосибирск, 2005 г.
Управление любой организацией основывается на постоянном внедрении изменений в ее работу. Однако при этом могут возникать препятствия, не позволяющие в полной мере применить инновации. Речь идет о сопротивлении нововведениям, демонстрируемом работниками, которые непосредственно вовлечены в процесс изменений. Как преодолеть такое сопротивление?
Под инновациями мы понимаем не только технические и технологические разработки, но и любые изменения, способствующие улучшению деятельности организации. По сути, сопротивление инновациям является реакцией работников на непривычное воздействие, а значит, оно может рассматриваться как обратная связь от персонала. С психологической точки зрения сопротивление - выражение иррационального поведения, отказ признать новые черты реальности и действовать в соответствии с ними.
Различают внутреннее и внешнее сопротивление. Первое проявляется внутри самой организации: нежелание или полный отказ от участия в процессе изменений демонстрирует персонал - рядовые работники и руководители различных уровней. Это сопротивление может быть осознанным или неосознанным и зависит от множества факторов, таких как:
1) качество управления в учреждении (например, полнота реализации руководителем функций планирования и контроля);
2) уровень развития коммуникаций и передачи информации в учреждении;
3) профессиональная подготовка работников и др.
Внешнее сопротивление оказывают поставщики, потребители, общественные организации, конкуренты, тем или иным способом связанные с организацией. В период внедрения изменений воздействие внешних факторов может переходить в давление или недовольство из-за того, что нововведения непременно затрагивают всех партнеров и клиентов учреждения.
Главные задачи руководителя - устранить возникшее сопротивление и направить эту энергию в позитивное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики (плана изменений).
Виды нововведений
Инновации, внедряемые различными организациями, классифицируются по многим признакам. Основные из них даны в таблице.
|
Виды нововведений |
|
|
Нововведения, касающиеся производимых товаров и оказываемых услуг; Инновации в технологическом процессе; Рыночные инновации, позволяющие получить конкурентное преимущество |
|
|
Степень новизны |
Базовые; Улучшающие; Псевдоинновации (внешние модификации продукта, не приводящие к изменению его потребительских характеристик) |
|
Направление изменений |
Социальные (изменение отношений между работниками организации); Материально-технические (применение новых материалов, технологии и методов организации производства); Правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве); Экономические (внедрение новых материальных стимулов для работников, показателей эффективности, изменение системы оплаты труда); Организационно-управленческие (изменения в системе управления организацией, связанные с оптимизацией оргструктуры, пересмотром методов управления и др.) |
|
Сфера деятельности организации |
Технологические; Производственные; Социальные; Торговые; В сфере управления |
|
Локальные; Глобальные |
|
|
Уровень воздействия на производственный процесс |
Расширяющие (использование принципов и методов базовых инноваций в других экономических областях); Замещающие (совершение операций новым, более эффективным способом); Улучшающие (повышение качества выполняемых работ) |
|
Причины возникновения |
Стратегические; Реактивные |
Ниже приведены примеры сфер деятельности учреждений и виды инноваций, которые можно реализовать в этих учреждениях.
|
Тип организации |
Возможные виды нововведений |
|
|
Образование |
Детские сады, школы, колледжи, вузы |
Псевдоинновации, замещающие, организационно-управленческие, социальные, улучшающие |
|
Культура и искусство |
Библиотеки, галереи, музеи, выставочные залы, СМИ |
Базовые, улучшающие, организационно-управленческие, социальные, информационные, экономические |
|
Здравоохранение |
Поликлиники, больницы, центры здоровья |
Системные, совершенствующие, замещающие, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные |
|
Агентства организации отдыха и туризма, туристско-информационные центры |
Совершенствующие, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные, информационные |
|
|
Организация отдыха |
Кафе, рестораны, санатории, лагеря |
Локальные, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные |
|
Физическая культура и спорт |
Спортивные школы, ФОКи, спортивные базы |
Улучшающие, замещающие, организационно-управленческие, социальные |
Причины сопротивления
Сопротивление сотрудников нововведениям может возникнуть в следующих ситуациях:
1) внедрения нового продукта в производство;
2) организации предоставления новой услуги;
3) введения новой технологии производства существующего продукта или предоставления существующей услуги;
4) совершенствования старых технологий и процессов, применяемых в работе;
5) изменения организационной структуры;
6) изменения корпоративной культуры, прежних устоев.
Результаты же сопротивления изменениям могут быть, например, такими:
1) персонал отказывается работать или выполняет свои обязанности плохо;
2) сотрудники в силу незнания новых аспектов работы выполняют ее неграмотно, снижая эффективность деятельности организации в целом;
3) сотрудники, объединяясь в группы, открыто выражают свое мнение (недовольство), требуя дополнительных изменений;
4) организация теряет эффективность и находится в худшем положении, чем до введения изменений.
Как правило, сопротивление инновациям указывает на ключевую проблему - недостаточные знания работника и его неумение приспосабливаться к новым условиям. Рассмотрим возможные причины сопротивления и способы их устранения.
Недоверие. Чтобы преодолеть недоверие сотрудников, профилактическую работу с ними следует провести еще до внедрения изменений (особое внимание нужно уделить "старожилам" с большим стажем работы, поскольку именно у данной категории сотрудников, как правило, наиболее сильно выражен страх перед всем новым и неизвестным). Необходимо подготовить почву для благоприятного восприятия персоналом новых начинаний.
Ощущение бесконтрольности ситуации. Оно характеризуется такими настроениями работников: внедрение изменений ведет к неизвестному им результату, перемены нужны только тем, кто получит от этого выгоду (тем, кто предлагает), от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс. Чтобы устранить названную проблему, надо предоставить персоналу полную информацию о внедряемой инновации, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами. Когда человек знает, что ему предстоит делать, и осведомлен обо всех условиях работы, он может более адекватно оценить новшество и свое место в процессе его внедрения.
Стремление сохранить ценное - те традиции, нормы и принципы, которые сотрудник, оказывающий сопротивление, считает более предпочтительными, нежели идеи, сопутствующие изменениям. Здесь руководству учреждения нужно разобраться, какие именно традиции оно может потерять вследствие реализации плана изменений, чем данный ценный опыт можно компенсировать (полностью или частично), в чем можно пойти на компромисс.
Угроза статусу. Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус (это прежде всего касается руководителей высшего звена, начальников отделов), необходимо дать гарантии сохранения указанной ценности. Должно соблюдаться последующее равноправие работников, которые находились в одинаковых условиях в исходной ситуации. Кроме того, инициатор нововведения не должен иметь очевидных преимуществ перед другими сотрудниками.
Влияние коллектива. Чтобы использовать для преодоления сопротивления силу коллектива, нужно определить, кто является сторонником изменений, а кто отрицательно влияет на процесс их внедрения, и начать работать с данными категориями сотрудников. Если та часть рабочего коллектива, которая задает стандарты поведения, настроена негативно, это может соответствующим образом повлиять на отдельно взятых сотрудников. А поддержка изменений со стороны неформального лидера способна подтолкнуть сомневающихся членов коллектива к принятию инноваций.
Отсутствие заинтересованности. Если персонал безразлично относится к предлагаемым нововведениям, следует задаться вопросом, насколько убедительно было заявлено об их необходимости. Возможно, работники недооценивают важность предстоящих изменений. Однако помимо всестороннего информирования персонала здесь требуется и его мотивация.
Методы преодоления сопротивления
Каким же образом можно снизить негативный эффект от внедрения изменений? Рассмотрим сначала несколько методов, позволяющих решить проблему внутреннего сопротивления инновациям.
1. Создание базы для поддержки инноваций. Необходимо определить круг работников, которые не сопротивляются инновациям, а наоборот, поддерживают их. Желательно, чтобы эти сотрудники обладали авторитетом в коллективе, были компетентны в своей области знаний, иначе их поведение, направленное на поддержку инноваций, натолкнется на противодействие так называемых лидеров мнений. Сторонники изменений станут положительным примером для остального персонала, пока не принимающего инновации.
2. Жесткий контроль за процессом внедрения изменений и оперативное принятие организационных и административных мер к работникам, являющимся источником сопротивления. Если в качестве меры воздействия на сотрудника выступает беседа с ним, при выборе метода убеждения следует учитывать индивидуальные особенности человека.
3. Перераспределение обязанностей и полномочий сотрудников для ослабления их сопротивления.
4. Проведение тренингов, организация обучающих курсов для работников с целью приобщения их к инновациям в организации.
5. Создание системы бонусов, которая поощряла бы персонал к применению инноваций.
При внешнем сопротивлении изменениям (со стороны поставщиков, конкурентов, потребителей и др.) перед руководителем стоит задача наладить отношения между организацией и внешней средой. В противном случае (при отторжении инновации) возможны снижение востребованности обновленной услуги или продукта, ухудшение репутации учреждения, рост количества жалоб от потребителей. Решить проблему можно несколькими способами.
1. Создать функционирующую систему сбора и обработки информации от получателей услуг . С помощью такой системы учреждение будет в курсе предпочтений клиентов и сможет учитывать эти потребности при введении инноваций.
2. Стимулировать сотрудников всех структурных подразделений к передаче "клиентской" информации руководству учреждения, что позволит узнать актуальные потребности клиентов и возможности конкурентов.
3. Построить систему мотивации , направленную на развитие творческого потенциала сотрудников и разработку ими новых идей.
4. Ориентироваться на полезность изменений не только для организации, но и для клиентов.
5. Создавать крепкие связи с контрагентами и потребителями.
6. Учитывать при создании плана изменений мнение целевой аудитории. Это повысит качество самих изменений и эффективность их внедрения.
Обобщая сказанное, отметим, что самый деликатный способ преодолеть сопротивление - информировать, а самый жесткий - принуждать.
Введение ЕГЭ в школе как пример внедрения инновации
Введение единого государственного экзамена затронуло весь образовательный процесс и систему управления им. Данная инновация привела к перестройке учебного процесса и вызвала некоторые проблемы - в частности, негативную реакцию учеников, учителей, а также недовольство родителей обучающихся и руководства вузов. Кроме того, обнаружились и слабые стороны указанного нововведения: недостаточная мотивационная и технологическая готовность участников образовательного процесса, его упрощение и алгоритмизация.
Назовем основные негативные эффекты, возникшие в связи с введением ЕГЭ.
|
Негативные последствия инновации |
|
|
Обучающиеся |
1) дополнительный страх (боязнь нового формата экзамена, ужесточения условий его сдачи); 2) снижение способности школьника мыслить широко, что так необходимо при обучении в вузе; 3) увеличение нагрузки при подготовке к экзамену; 4) необходимость привлечения репетитора; 5) психологическая неготовность к формату ЕГЭ |
|
1) увеличение нагрузки при подготовке обучающихся к ЕГЭ; 2) уменьшение часов на изложение нового материала и увеличение - на повторение и систематизацию пройденного; 3) необходимость повышения квалификации; 4) контроль нагрузки учащихся выпускных классов; 5) унификация учебного процесса, ограничение возможностей для самореализации учащегося и педагога; 6) необходимость менять систему преподавания; 7) психологическая неготовность; 8) недостаточная мотивация к переходу на ЕГЭ |
|
|
Кардинальное изменение системы поступления абитуриентов |
|
|
Родители обучающихся |
1) увеличение расходов на дополнительные образовательные услуги для ребенка; 2) недостаточная осведомленность о формате ЕГЭ, непонимание сути инновации |
Чтобы снизить уровень недовольства участников образовательного процесса и избежать перечисленных проблем, необходимо спланировать действия учреждения как в отношении обучающихся и их родителей, так и в отношении педагогов. Например, действия могут быть следующими.
|
Участники образовательного процесса |
Действия по устранению сопротивления инновации |
|
Обучающиеся |
1) ознакомить обучающихся с технологией проведения ЕГЭ, правилами поведения во время экзамена, психологически настроить учащихся; 2) предоставить возможность индивидуального консультирования по вопросам ЕГЭ; 3) организовать работу по выполнению в течение учебного года на консультациях и дополнительных занятиях тестовых заданий различной сложности; 4) провести с учениками 11-х классов занятие по заполнению бланков ЕГЭ, проанализировать типичные ошибки при их заполнении; 5) организовать участие школьников в пробных ЕГЭ и впоследствии провести анкетирование для выявления трудностей, с которыми ученики столкнулись при выполнении работы; 6) проинформировать обучающихся по вопросам апелляции |
|
1) разъяснить педагогам цели введения ЕГЭ; 2) организовать более комфортные условия труда; 3) установить работникам, задействованным в подготовке обучающихся к ЕГЭ, повышенную оплату труда, доплату за ведение дополнительных курсов и факультативов; 4) сформировать для учителей перечень учебной литературы и материалов по подготовке к ЕГЭ; 5) разработать график проведения консультаций; 6) пригласить экспертов по подготовке учеников к ЕГЭ с целью обучения педагогов |
|
|
Родители обучающихся |
1) подготовить для учащихся и их родителей информационные материалы по теме "Единый государственный экзамен"; 2) организовать бесплатные курсы подготовки обучающихся к ЕГЭ с целью экономии бюджета родителей |
Чтобы инновация (ЕГЭ) была положительно воспринята всеми участниками образовательного процесса, руководству школы потребуется осуществить следующие управленческие действия :
Создать позитивную информационную среду, в том числе обеспечить обратную связь со всеми участниками ЕГЭ;
Разработать и внедрить стратегию развития школы;
Контролировать содержание, процесс и результаты предметного обучения, не допускать тотального перехода на так называемые учебники-тренажеры и "натаскивание на тесты";
Отслеживать и корректировать психологическую готовность учеников к ЕГЭ (посредством работы психологической службы в учреждении);
Изменить график уроков и занятий таким образом, чтобы не допустить чрезмерной нагрузки на учащихся;
Ввести тестовые технологии контроля знаний, обеспечивающие качественное усвоение обучающимися учебного материала, на всех ступенях общего образования;
Организовать дополнительные занятия и индивидуальные консультации с приглашением высококвалифицированных специалистов;
Мотивировать школьников на получение знаний посредством предоставления им своевременной, детализированной, объективной информации о достигнутом ими уровне;
Помогать обучающимся в выборе предметов для сдачи ЕГЭ.
Процесс внедрения изменений непременно подразумевает введение чего-то нового, не всегда привычного сотруднику организации или потребителю услуг. Но это означает лишь, что руководители получают возможность использовать сопротивление изменениям как повод для повышения эффективности деятельности учреждения . Если руководство станет грамотно вводить инновации, то учреждение сможет превзойти конкурентов и достигнуть более высокого уровня удовлетворенности потребителей услуг.
